Madurez digital: cómo evaluarla en tu empresa

Ya escribimos sobre la diferencia entre la tecnología que tu equipo adopta y la que solo tolera. Este artículo es el paso siguiente: una forma concreta de ubicar dónde está tu empresa hoy, antes de decidir si necesitas un proyecto de software y de qué tamaño.

“Madurez digital” es un término que se usa mucho y se explica poco. En la práctica se mide con una pregunta: ¿tu empresa funcionaría bien un día cualquiera si faltara esa persona que siempre resuelve las cosas? No importa cuántas herramientas tengas, o qué tan moderna se vea tu operación, si esa persona falta, todo se va al garete.

No es una idea nuestra, por cierto. El MIT Sloan Management Review y Deloitte se pasaron cuatro años encuestando a más de 16.000 personas para averiguar por qué fracasan las transformaciones digitales en las empresas, y publicaron lo que encontraron en un libro con un título que ya lo dice todo: The Technology Fallacy — la falacia tecnológica. La conclusión les salió incómoda para media industria: casi nunca es por la tecnología, es por la gente y por cómo está organizada la empresa. Nosotros llevamos años viendo exactamente lo mismo, pero mucho más abajo, en empresas que no salen en ningún estudio.

Las 5 áreas que realmente importan

Después de varios proyectos con empresas de tamaños muy distintos, notamos que la madurez digital de una operación se puede mirar desde cinco ángulos concretos.

1. Procesos. ¿Alguien puede explicar, paso a paso, cómo funciona el proceso más importante de la empresa? ¿Esa explicación vive en un documento, o solo en la cabeza de una persona?
   • Auditando un sitio corporativo nos encontramos con dos filtros del buscador interno que llevaban diecisiete años rotos. Uno consultaba una columna que la base de datos nunca tuvo. Nadie lo había reportado nunca, porque nadie en la empresa los usaba. Y eso es lo que de verdad importa del hallazgo: nadie sabía que nadie los usaba.
2. Datos. ¿Sabes en cuántos lugares distintos vive la misma información? Cuando necesitas un dato para decidir algo, ¿lo encuentras en minutos o tienes que reconstruirlo desde varios archivos?
   • En otra empresa, el folleto de producto que se descargaba desde la web llevaba doce años desactualizado. Estaba enlazado también desde las páginas en inglés, aunque solo existía en español. No fue un descuido, simplemente nunca hubo una tarea para ello, ni el requerimiento de revisarlo.
3. Herramientas. ¿Las herramientas que usa tu equipo se hablan entre sí, o alguien copia y pega información de un sistema a otro todos los días?
   • Una distribuidora trabajaba con tres proveedores y cada uno entregaba su catálogo de una forma distinta. Alguien del equipo cargaba en la web de la compañía la información de precios, características, etc. de cada producto a mano, cuando tenía un rato. Así que la tienda no mostraba el inventario actualizado, mostraba el inventario del último día en que esa persona tuvo tiempo.
4. Equipo. Si la persona que más sabe de un proceso crítico se enfermara una semana, ¿el trabajo seguiría? ¿O hay alguien que, sin proponérselo, se volvió el punto por donde todo se cae?
   • Hazte la prueba de las dos semanas. No una tarde, no un puente: dos semanas seguidas de vacaciones, sin llamarla. Si la respuesta es que alguien terminaría marcándole al celular, ya sabes dónde está el punto débil. El proceso nunca salió de su cabeza porque a nadie se le ocurrió que era útil documentarlo.
5. Objetivo. Si mañana decidieras invertir en un proyecto de software, ¿podrías explicar en una frase qué problema de negocio resolvería? ¿Ese problema se puede medir en tiempo, dinero o errores?
   • Haz la pregunta en voz alta, y sin usar la palabra “sistema”. Si la respuesta que sale es “queremos digitalizar el área comercial”, todavía no tienes un objetivo, tienes una intención. “Queremos que al cotizar un servicio no nos demoremos dos días” sí es un objetivo, algo que se puede cronometrar y medir si se cumplió.

Cómo sacarle más provecho al ejercicio

Una recomendación antes de empezar: no lo llenes solo. Invita a dos o tres personas del equipo a que respondan por separado, las diferencias entre sus respuestas dicen mucho más que el puntaje. Cuando el mismo proceso se describe de tres maneras distintas, ya no hace falta seguir buscando dónde está el problema.

Y tampoco busques la respuesta que quedaría bien. El ejercicio sirve cuando describe el funcionamiento actual del proceso, con sus atajos y sus parches.

Qué hacer con tu resultado

El puntaje por sí solo no sirve de nada. Lo que sirve es qué haces el lunes siguiente.

• Si salió alto, el riesgo está en que toda la operación dependa de un equilibrio que no está documentado. Lo que suele faltar ahí es sentarse una tarde a registrar el flujo de ese proceso crítico y después probar que otra persona pueda ejecutarlo solo con leer ese registro.
• Si salió medio, casi siempre hay dos o tres tareas que ocupan una parte desproporcionada del tiempo del equipo, y vale más resolver esas que meterse en un proyecto grande. Cronometra la que más se repite en una semana normal, multiplícala por las veces que ocurre al mes, y ese número te va a decir por dónde empezar.
• Si salió bajo, es normal, y suele pasarle a los negocios que van bien: la empresa creció tan rápido que no hubo tiempo de acomodar los procesos. Lo peor que puedes hacer entonces es salir a comprar software. Sin el proceso entendido, un sistema nuevo replica el desorden que ya tenías y encima le suma una capa de mantenimiento. Empieza por escribir cómo funciona hoy una sola cosa, de principio a fin.

En los tres casos el orden es el mismo: entender el proceso, medirlo, y solo entonces decidir si hace falta construir algo.

Si te quedaste con más preguntas que respuestas

Ahí es justo donde empieza una auditoría digital: una conversación de una hora, sin costo, para revisar cuáles de esas preguntas aplican de verdad a tu operación y cuáles no son tu problema. El puntaje con el que arrancaste importa poco; lo que cambia las cosas es que alguien decida mirarlo de frente.

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